Revista Cariere, Februarie 2010:

Ce simt oamenii atunci când se schimbă toate acele lucruri „aşezate” care le ofereau certitudini?

Ani de-a rândul, angajaţii au evoluat într-o anumită cultură organizaţională, la care au şi contribuit. La un moment dat însă, schimbarea a fost inevitabilă. Compania a fost preluată de o multinaţională. Noua cultură propusă a fost întâmpinată cu un mix de temeri, zvonuri, speranţe şi nemulţumiri. „Cum gestionezi aceste sentimente”, „Cum reuşeşti să antrenezi oamenii în schimbare” sau „Cum îi pregăteşti pentru a face faţă procesului?”… Sunt întrebările la care Trend Consult a căutat un răspuns înainte de a demara un astfel de proiect alături de unul dintre clienţii săi, care trece printr-o astfel de schimbare.

Situaţia iniţială

Organizaţia-subiect, Minerva Com, a fost preluată de Haefele Gmbh. Firma nou formată poartă numele de Hafele România. Mulţi dintre angajaţii companiei lucrează în această organizaţie încă de la înfiinţare, iar cei mai noi au fost recrutaţi în mare parte odată cu extinderea afacerii şi deschiderea de puncte de lucru în marile oraşe din ţară. De-a lungul timpului, personalul a fost pregătit prin traininguri pe produse sau de abilităţi, au organizat team-buildinguri periodice şi conferinţe de planificare cu top managementul.

Primul pas spre schimbare

În 2009, situaţia economică s-a schimbat şi, aşa cum s-a întâmplat în majoritatea firmelor, conversaţiile s-au învârtit în jurul crizei, businessurile au scăzut şi oamenii au început să aibă temeri legate de locul de muncă şi de felul în care compania este afectată. În această conjunctură a apărut decizia proprietarului de a vinde businessul către o companie multinaţională, unul dintre cei mai puternici jucători din lume pe piaţa de profil, având intenţia de a-şi dezvolta activitatea şi pe piaţa românească. În timp ce discuţiile s-au purtat la nivel de top management, la angajaţi au ajuns, într-o primă fază, informaţii parţiale, zvonuri şi presupuneri.

Ca întotdeauna, în aceste situaţii apare întrebarea „Oare vor mai avea nevoie de mine sau nu?”. Foarte mulţi au fost preocupaţi de siguranţa postului pe care îl ocupă în firmă. Prin urmare, a crescut competitivitatea internă în încercarea de a demonstra cât de important este un anumit individ pentru companie, au fost abordate mai dur greşelile şi focusul de pe rezultate maxime s-a mutat către supravieţuire. Liderii de echipă au fost cei care au încercat să menţină o atmosferă de lucru care să asigure buna funcţionare a proceselor, astfel încât clientul final să nu resimtă frământările interne.

Comunicarea schimbării

Atunci când lucrurile au fost definitivate şi clare, top managementul român, alături de cel de la nivel internaţional, au hotărât să se concentreze pe comunicarea schimbării către angajaţi şi antrenarea acestora în implementarea ei. A fost conturată o strategie internă de abordare a schimbării, din care, alături de activităţi specifice de comunicare internă, o parte a presupus acţiuni specifice de training.

Ceea ce se dorea era ca deciziile luate la nivel de top să ajungă cât mai repede şi cât mai clar la fiecare dintre angajaţi. Practic, urma să fie detaliată viziunea pe termen lung a noii organizaţii, strategia pe termen lung şi mediu, planuri concrete pe termen scurt, schimbările de procese interne sau de produse şi servicii oferite clientului. Pornind de la imaginea de ansamblu, fiecare angajat urma să înţeleagă cum se vor transpune aceste schimbări de la nivel de organizaţie la nivelul său individual : cum va fi afectat el personal, ce se asteaptă concret de la el şi cum va fi sprijinit în această tranziţie.

Momentul acesta a presupus şi implicarea Trend Consult, colaborarea dintre cele două firme păstrându-se de foarte mulţi ani. Implicarea Trend Consult în prima etapă a început cu o conferinţă organizată la nivel de firmă care a avut ca obiectiv comunicarea directă şi clară a mesajelor de la management către toţi angajaţii şi setarea atitudinii potrivite pentru a trece la acţiune. Alături de client, au fost definite mesajele care urmau a fi comunicate referitor la modul în care cele două culturi se vor integra şi la modul în care se va acţiona în perioada următoare. Ideea principală era aceea a unei sinergii de valori şi competenţe. Compania multinaţională aducea un plus de know-how, de proceduri specifice şi un brand foarte puternic la nivel internaţional. Compania românească era o prezenţă activă şi cunoscută la nivel naţional, care venea cu un portofoliu de clienţi cu care dezvoltase în timp relaţii personale şi cu o echipă experimentată şi consolidată. De exemplu, procedurile de aprovizionare şi gestiune a stocurilor urmau să fie reorganizate si îmbunătaţite prin competenţele dezvoltate în timp de către compania multinaţională (proces necesar şi pentru corelarea acestor activitaţi la nivel internaţional). În general, procesele interne au trecut printr-o aliniere la standardul internaţional, fapt care a dus la o mai bună organizare în cele din urmă. Pe de altă parte, strategia de abordare a noilor clienţi şi modalităţile de menţinere a relaţiilor cu clienţii au păstrat specificul companiei româneşti, acestea dovedindu-se în timp foarte potrivite pe piaţa locală.

Evenimentul a avut loc către sfârşitul anului 2009. Agenda a cuprins un program de învăţare experienţială urmat de o serie de întâlniri interne, de discuţii directe între management şi angajaţi. A fost aleasă metoda învăţării experienţiale datorită capacităţii sale de a determina schimbări de atitudine şi comportament. Dintre programele aflate în portofoliul Trend Consult a fost selectat cel care putea genera discuţiile potrivite momentului: Rattlesnake Cannion™. Scenariul programului nu are, în aparenţă, nici o legătură cu activitatea de zi cu zi a participanţilor prezenţi la respectivul eveniment. Este o poveste care se desfăşoară în vestul sălbatic, în perioada dezvoltării căilor ferate în Statele Unite. Misiunea coloniştilor şi a negustorilor implicaţi în poveste este însă similară cu ceea ce aveau de făcut în perioada următoare angajaţii companiei-client. Două entităţi cu interese diferite anterior urmau să acţioneze de acum înainte împreună, ca o singură echipă, concentrându-se în permanenţă pe acoperirea nevoilor în continuă schimbare ale clientului.

Participanţii s-au implicat rapid şi au acţionat firesc, conform tendinţelor, principiilor şi logicii folosite în viaţa de zi cu zi. După două ore de activitate intensă au fost evaluate rezultatele şi a urmat partea de analiză. Experienţa din sală a demonstrat simplu şi clar, că acolo unde căile de integrare a eforturilor au fost stabilite corect şi rapid, rezultatele echipelor au fost semnificativ mai bune. Practic, pornind de la deciziile şi acţiunile proprii şi analizând efectele concrete ale acestora, nevoia de schimbare a anumitor comportamente şi de consolidare a altora s-a reliefat de la sine. Trecerea către mesajele concrete ale managementului s-a făcut astfel în mod firesc, analogiile facilitând transmiterea şi înţelegerea ideilor importante.

Evenimentul a constituit un prim moment important pentru viaţa noii organizaţii. Participanţii s-au întâlnit într-o atmosferă pozitivă, antrenată şi au înţeles pornind de la propria experienţă ce anume se aşteaptă de la ei în perioada următoare şi ce anume au de realizat împreună, ca organizaţie. Ei şi-au clarificat nelămuririle şi au perceput sprijinul pe care îl vor primi în noile circumstanţe. Starea de spirit a fost practic resetată pentru a începe parcurgerea unui drum nou.

Pregătirea oamenilor pentru a face faţă schimbării

Următoarea etapă a presupus întâlniri în grupuri mai mici, de 10 -12 persoane, menite să actualizeze cunoştinţele tehnice şi abilităţile angajaţilor, astfel încât să fie facilitată implementarea schimbărilor pe diversele nivele ale organizaţiei. Dacă întâlnirile pe subiecte specifice industriei au prevalat la nivelurile executive, la nivel managerial s-a pus accentul pe abilităţi necesare în conducerea echipelor, mai ales în condiţii de schimbare. Astfel, majoritatea angajatilor s-au familiarizat pentru început cu noile proceduri, cu noile produse introduse în portofoliu. Comenzile către funizori au fost modificate, gestionarea stocurilor se face diferit, sistemul de raportare a devenit mai complex, au fost introduse produse noi, cu caracteristici tehnice diferite. Toate acestea au avut nevoie de timp, de întâlniri interne pe echipe din cadrul unui anumit departament sau cu participare transversală, în funcţie de subiect.

Implicarea Trend Consult în această etapă s-a concretizat în pregătirea managerilor de pe diverse niveluri ierarhice. În prezent se face o analiză detaliată a nevoilor actuale de pregătire, până acum fiind identificate câteva arii în care se pare că se vor concentra eforturile de pregătire: motivarea echipelor, delegare şi managementul performanţei, problemele nefiind de regulă la nivelul de cunoştinţe sau abilităţi ci mai degrabă la cel de atitudine.

Schimbări

Până în momentul de faţă perioadele cele mai dificile pentru organizaţie au fost în faza de început al procesului, când lucrurile erau încă discutate şi clarificate la nivel de top management – strategia internă de comunicare a schimbării a dus la depăşirea momentului respectiv. O altă etapă delicată se aşteaptă către sfârşitul perioadei de tranziţie, când se va evalua la nivel individual capacitatea de adaptare la schimbare.

Procesul se va încheia la sfârşitul lui 2010, moment în care toate schimbările vor fi deja implementate. Probabil că va mai dura ceva timp pâna când ele vor fi într-adevăr asimilate, pâna când lucrurile se vor aşeza, iar greutăţile şi poticnirile specifice începutului vor fi depăşite. Efectele vor fi evaluate odată la nivel cantitativ, prin rezultatele de piaţă ale companiei, de altfel foarte ambiţioase şi apoi la nivel de echipă, fiind urmărită atent fluctuaţia de personal şi nivelul de satisfacţie al angajaţilor.

De Adrian Florea, Managing Partner la Trend Consult

Absolvent al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, Adrian şi-a început cariera în vânzări în 1993, în domeniul bunurilor de larg consum. El a lucrat pentru Reuters România, ca Sales Manager, iar în ultimii zece ani a dezvoltat şi susţinut traininguri de vânzări şi dezvoltare personală, atât pentru companii multinaţionale cât şi pentru firme româneşti.

Trend Consult cuprinde patru companii de training specializate în programe dedicate forţei de vânzări şi celei de relaţii cu clienţii, programe de dezvoltare a abilităţilor personale şi manageriale care au la bază învăţarea experienţială, precum şi o platformă integrată de e-learning.